71 FOCUS Civiltà del Lavoro | gennaio • febbraio • marzo 2026 Quando e perché ha deciso di trasferirsi all’estero? Dopo l’università e l’esperienza al Collegio dei Cavalieri del Lavoro “Lamaro-Pozzani”, sentivo il bisogno di confrontarmi con un contesto internazionale. Non volevo limitarmi a un’esperienza esclusivamente italiana: desideravo operare in un ambiente europeo e globale, mettendo a frutto le mie competenze linguistiche — parlo italiano, inglese, francese, tedesco e spagnolo — e misurandomi con mercati diversi per cultura e dinamiche competitive. L’opportunità arrivò da un imprenditore americano che cercava una figura a Parigi per sviluppare la sua azienda software in Europa. Non avevo esperienza diretta nel software né nelle vendite internazionali, ma fui comunque invitato a un colloquio. Il Ceo rimase colpito dal mio percorso accademico e dalla conoscenza delle lingue. Gli dissi con franchezza che non possedevo molte delle competenze richieste. Mi rispose che le competenze si possono insegnare, mentre intelligenza e ambizione no. Mi propose un periodo di formazione negli Stati Uniti. Dopo alcuni anni a Parigi, dove sviluppai con successo il business europeo, mi venne offerto il ruolo di Chief Operating Officer per l’intera società. Nel 2000 mi trasferii con la mia famiglia negli Stati Uniti. Quella che doveva essere una parentesi di due o tre anni è diventata un percorso di ventisei anni. Quali opportunità ha colto negli Stati Uniti che in Italia sarebbero state più difficili? Il primo elemento è la fiducia. Fin dall’inizio mi è stata affidata grande autonomia, con responsabilità reali e obiettivi ambiziosi. Confrontandomi con colleghi universitari, ricordo il loro stupore nel sapere che mi era stata data la guida di un’intera area geografica senza anni di anzianità alle spalle. Successivamente ho fondato due startup e raccolto complessivamente 60 milioni di dollari da venture capitalist. Mi chiedevano: “Chi conoscevi?” La risposta è che non conoscevo nessuno e non ho fornito garanzie personali. Gli investitori hanno valutato la qualità dei business plan, l’innovazione dei prodotti e la credibilità del team. Era vero capitale di rischio. Un’altra differenza è l’apertura all’innovazione. Negli Stati Uniti esiste una ricerca continua del vantaggio competitivo attraverso la tecnologia. I clienti sono più disposti a sperimentare soluzioni nuove pur di non restare indietro. In Europa, invece, spesso si aspetta che qualcosa abbia già avuto successo altrove prima di adottarlo. Questo rallenta la nascita di nuove imprese tecnologiche. Come appare l’Europa nella cybersecurity vista dagli Usa? Nel settore della cybersecurity, l’Europa è spesso percepita come mercato di consumo o bacino di talenti tecnici per aziende americane. Le imprese europee faticano a emergere per la minore disponibilità di venture capital, la frammentazione dei mercati e un quadro normativo complesso. Inoltre, l’approccio è spesso orientato alla compliance più che alla gestione strategica del rischio. Molte aziende fanno il minimo per “essere a norma”, invece di utilizzare il cyber risk management come leva competitiva. Come invertire la fuga dei talenti? L’Italia e l’Europa mancano a molti di noi. A parità di opportunità professionali, tornerei io e tornerebbero in tanti. La chiave è creare un ecosistema meritocratico, con capitali pazienti, meno burocrazia e una cultura che premi chi innova e assume rischi calcolati. Solo così si potranno trattenere e attrarre i migliori talenti. FIDUCIA E APERTURA ALL’INNOVAZIONE, ECCO CHE COSA HO TROVATO NEGLI STATI UNITI NICOLA SANNA Dirigente High Tech, New York, Stati Uniti. Presidente di SAFE
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